Comprender un sistema complejo exige algo más que separar sus componentes. Muchas veces, lo decisivo está en los vínculos que se establecen entre ellos. Por eso, sumar información o variables no necesariamente conduce a decisiones más acertadas

Fernando Zerboni, especialista en complejidad, management y liderazgo y profesor de la Universidad de San Andrés, sostiene que interpretar la realidad resulta hoy más difícil que hace tres décadas. La simultaneidad de cambios, señales contradictorias y fenómenos nuevos obliga a revisar la manera en que se observa y se conduce una organización

Elegir qué información merece atención

La primera variable es el nivel de detalle utilizado para analizar una situación. En los años 80, el dueño de una fábrica podía concentrarse en el dólar, el competidor cercano, el sindicato y el depósito. No necesariamente vivía en un entorno sencillo: simplemente contaba con una mirada más acotada

Una empresa que antes consultaba una encuesta anual de satisfacción ahora puede conocer la opinión del cliente después de cada compra. Esa frecuencia revela fluctuaciones que antes permanecían ocultas, como cambios vinculados con un día de la semana o con una modificación del packaging

El aumento de señales puede hacer que el negocio parezca más inestable, aunque los clientes no hayan cambiado de manera sustancial. Según Zerboni, una respuesta posible consiste en decidir qué observar, con qué frecuencia y qué variaciones no requieren intervención. Buena parte de los movimientos cotidianos, afirma, son fluctuaciones pasajeras

Entender cómo se conectan las decisiones

La segunda clave está relacionada con la cantidad de interacciones que se ponen en juego. En el pasado, para anticipar el mes siguiente podía alcanzar con seguir unos pocos factores que cambiaban lentamente. Los proveedores, clientes y competidores tenían menos información compartida y reaccionaban con mayor distancia

Ahora, un proveedor puede ajustar sus precios a partir de lo que observa, un cliente puede comparar alternativas desde su teléfono y un competidor puede responder a una promoción en cuestión de horas. Cada movimiento desencadena otros y vuelve más difícil anticipar toda la cadena de consecuencias

En ese contexto, el objetivo no debería ser controlar cada variable. La tarea consiste en distinguir cuáles son los vínculos relevantes y cuáles pueden dejarse de lado. Zerboni compara este escenario con navegar en un puerto congestionado: cada embarcación observa a las demás y toma decisiones que alteran el comportamiento del conjunto

Medir también puede cambiar la conducta

La tercera consideración surge de una diferencia entre los objetos y las personas. Un medidor de combustible no modifica el contenido del tanque por el hecho de ser consultado. En cambio, los individuos suelen adaptar su comportamiento cuando saben que están siendo evaluados

Si una compañía controla el tiempo de respuesta de sus vendedores, estos pueden contestar más rápido, pero no necesariamente mejor. Del mismo modo, un ranking entre sucursales puede incentivar la competencia y reducir el intercambio de información

La medición, entonces, no siempre se limita a describir una realidad preexistente. En los entornos humanos también puede transformarla. Para el especialista, aplicar al comportamiento de las personas la lógica utilizada para medir objetos físicos implica olvidar que observar e intervenir pueden ser parte del mismo proceso