Salir al exterior obliga a resolver tres preguntas básicas: dónde empezar, qué adaptar y cómo competir en mercados donde otros jugadores ya construyeron posición. Para las empresas argentinas, esa decisión además convive con cambios frecuentes en la macroeconomía y con un tipo de cambio que puede alterar rápido la estructura de costos

Elegir el mercado inicial

En el agro, Javier Preciado Patiño distingue tres grandes categorías. La primera es la de los commodities, donde pesan el costo, la logística y la demanda global. Allí se ubican productos como soja, maíz, trigo y cebada

Un segundo grupo es el de bienes muy demandados afuera sin una gran construcción de marca detrás, como la carne vacuna, donde certificaciones como kosher o halal ayudan a sumar valor

El tercer nivel es el de los productos diferenciados, con estrategia de desarrollo y certificaciones específicas. Allí aparece, por ejemplo, la soja no transgénica, y también casos como un aceite elaborado con baja huella de carbono, energía renovable y procesos mecánicos sin solventes

Para el consultor, el principal límite sigue siendo la escala: llegar al mundo exige volumen y competitividad, sobre todo en un contexto donde el tipo de cambio puede dejar fuera de precio a una oferta exportadora

Expandirse con criterio

En Pomelo, la entrada a América Latina estuvo marcada por el conocimiento previo de las dificultades de infraestructura financiera en la región. La empresa luego buscó una arquitectura capaz de operar de forma escalable entre países

En Baufest, el primer paso fue España. La compañía apostó por ese destino por la oportunidad de crecer en Europa y por la cercanía cultural e idiomática con Argentina

Trivento eligió el Reino Unido como puerta de entrada. La bodega mendocina lo vio como un mercado capaz de validar su propuesta y, al mismo tiempo, como una plaza muy competitiva para medirse con los mejores

Adaptar sin perder escala

Una vez definido el destino inicial, las tres compañías debieron ajustar su oferta. Pomelo pasó de pensar en un producto para un solo país a construir una infraestructura global, con emisión local y una base tecnológica que acompaña clientes en más de 150 países

Baufest optó por formar equipos locales en cada plaza para adecuar su propuesta a la cultura y a la dinámica de cada mercado. Trivento, en tanto, ajustó empaques y perfiles de producto, además de invertir en tecnología, eficiencia y logística a lo largo de toda la cadena

Competir con jugadores consolidados

La expansión también exige entrar en mercados donde ya operan empresas con trayectoria. Pomelo buscó diferenciarse sin copiar modelos existentes y apostó a redefinir la arquitectura de su negocio

En tecnología, Baufest encontró que la confianza tarda en construirse y que las referencias entre pares pesan mucho al momento de elegir proveedor. Su respuesta fue sostener relaciones de largo plazo y mostrar resultados concretos

Trivento enfrenta además una desventaja física: su vino debe salir de Mendoza, llegar a un puerto, cruzar océanos y volver a distribuirse en destino. A eso se suma la falta de acuerdos comerciales que sí favorecen a otros países exportadores

Talento, regulación y nuevos hábitos

En Baufest, otro frente es la competencia por talento con firmas de Estados Unidos y Europa que pagan en dólares. La empresa sostiene que su diferencial está en la cultura interna y en las oportunidades de desarrollo que ofrece

También aparece la inteligencia artificial, que ya convive con los equipos humanos en la operación cotidiana. En Pomelo, el desafío pasa por crecer sin chocar con marcos regulatorios distintos en cada país

Trivento, por su parte, enfrenta una baja global en el consumo de vino. La bodega responde con innovación, como White Malbec, una variedad de cosecha temprana, con menos alcohol y calorías, pensada para acompañar el avance de los vinos blancos

Más vínculos comerciales

En paralelo a estas estrategias de internacionalización, Buenos Aires fue sede de una ronda de negocios entre empresas argentinas y taiwanesas. Participaron más de 30 compañías de Taiwán, con unos 100 actores del lado local, y se concretaron 200 reuniones

El encuentro incluyó firmas de sectores como autopartes, bicicletas, artículos deportivos, construcción, herramientas, productos para el hogar, electrónica, tecnología y maquinaria industrial. También se selló un memorándum de entendimiento entre entidades empresarias de ambas ciudades