Durante años, las decisiones tecnológicas oscilaron entre dos fuerzas conocidas: el miedo y el FOMO. Una llevaba a la parálisis envuelta en prudencia corporativa; la otra aceleraba movimientos sin estrategia. Ahora, según la futurista Amy Webb, aparece un impulso más complejo y difícil de contener: la AGITA, sigla de AGI-Triggered Anxiety, la ansiedad disparada por la promesa de una inteligencia artificial general

La idea resume una reacción cada vez más visible en los directorios: la necesidad de actuar rápido ante la posibilidad de quedarse atrás. Webb relata el caso de una aprobación millonaria en IA resuelta en menos de veinte minutos

Nadie discutió el propósito de la inversión; la única consulta giró en torno al calendario de pagos. Al salir de la reunión, un ejecutivo le dijo una frase que, asegura, escuchó muchas veces: había que hacer algo

Ese impulso, admite Webb, no es completamente irracional. Parte de ese dinero puede terminar bien asignado

El problema, dice, es que la ansiedad por la AGI se apoya en un objetivo difuso y en plazos que nadie puede defender con certeza. Todavía no existe consenso sobre qué es exactamente la AGI ni evidencia de que ya exista

Sin un producto claro ni una ganancia medible, tampoco hay una forma concreta de definir el fracaso

En ese escenario, el riesgo no es solo gastar demasiado, sino perder capacidad de freno. Si no se puede evaluar, tampoco se puede corregir. La lógica que se impone es siempre la misma: seguir invirtiendo. Cuando llega el momento de rendir cuentas, la explicación suele ser que se estaba construyendo capacidad o que se estaba aprendiendo

Webb también advierte sobre un efecto secundario: quienes empujan esa ansiedad no tienen incentivos para ayudar a definir con precisión el futuro que supuestamente hay que anticipar. Cuanto más ambiguo sea ese horizonte, más difícil resulta medir resultados

La historia tecnológica ya mostró algo parecido en los años 80, cuando Japón impulsó el proyecto Quinta Generación y Occidente respondió con grandes consorcios y movimientos de capital motivados por el temor a quedar rezagado. Años después, aquel programa terminó sin cumplir casi ninguna de sus promesas

Su propuesta no es frenar la inversión, sino ordenar la decisión. Bajo incertidumbre extrema, dice, a veces hay que asignar recursos con audacia. Pero antes hace falta un ejercicio simple de diseño de futuros: definir qué debería ser cierto en 12 meses, 3, 5 y 10 años para que la apuesta funcione; establecer qué tendría que ocurrir para concluir que no funcionó; y fijar cuándo y cómo se evaluará

Frente a la AGITA, concluye Webb, no hay atajos. La salida exige bajar la velocidad, pedir evidencia y decidir con criterios verificables